Менеджмент в условиях неопределенности
АЛЛА КУРЕНКОВА
CEO IDEAFIX GROUP
Многие сейчас чувствуют смятение, тревогу и страх за свой небольшой, выращенный собственными руками, бизнес.
Мы, как профессиональные коммуникаторы, осознали внутреннюю потребность общения «со своими», с теми, кто находится в нашей отрасли и около, с небывалой силой почувствовали, что нам, как и всем, сейчас нужно своё комьюнити. И решили пригласить к диалогу всех, кто готов делиться и слушать.
Честно, когда мы обсуждали эту возможность, у нас были сомнения в нужности этой встречи. И так понятно, что каждый сейчас делает все, что может и ему видней, как действовать, ведь он в этом бизнесе 5-10-15-20 лет.
Мы смоделировали ситуацию, «сыграли» в эту встречу и за 15 минут поняли, что она нужна. И не только другим, но и нам. Для того, чтобы:
- послушать других;
- сказать самому;
- вступить в диалог;
- найти «изюмины» (так я называю инсайты, которые приходят из массы информации и вдохновения и могут перерасти в решение);
- понять, что вместе мы сильнее как люди, как индустрия, как отрасль;
- поддержать друг друга.
И эта встреча случилась…
Конечно, собственников бизнеса прежде всего волнуют вопросы антикризисного управления, финансовых операций и маркетингового поведения.
Эта статья - выдержка из нашего круглого стола «Менеджмент в условиях неопределенности».
Прежде всего, в это время мы придерживаемся нескольких психологических правил:
- не спорим;
- помогаем кому-то, кто нуждается;
- объединяемся;
- сохраняем внимание не на своих эмоциях и внутреннем состоянии, а концентрируемся на внешнем действии: работе, увлечении, семье…
- заставляем себя отдыхать и периодически отключаться от всех новостей.
Антикризисный менеджмент
У ядерного взрыва три стадии: световая волна (взрыв), ударная волна и радиационная волна.
Сейчас мы находимся на первой стадии: отрасль (и вся экономика) испытывает шок, все ослеплены вспышкой и не понимают, что делать и куда бежать.
В данный момент ничего не внедряем, ничего не делаем, никуда не бежим и не совершаем резких движений в бизнесе. Находясь в сильном ежедневном стрессе, не забываем отдыхать и восстанавливаться, но при этом мы не бездействуем.
В это время наша главная задача – много наблюдать, много думать (не над эмоциями!), много анализировать, прогнозировать и планировать, искать, пусть даже самые неочевидные, абсурдные и фриковые идеи.
И в это же время наблюдаем за изменениями в предпочтении своих потребителей… конечно, они меняются так же сильно, как и наши компании.
Например, подумайте, в какую сторону идти за закупками, которые вы делали в Европе. Очевидно, что в Китай, Турцию, Сербию, Индию, ОАЭ и ближнее зарубежье, в зависимости от профиля ваших товаров. То же касается вопроса переправки товаров из стран Европы и США и регистрации уходящего с рынка софта.
Поговорите с юристом, специализирующиеся на ВЭД компаний.
Возможно, мы частично вернемся в аналоговый мир и мир старой доброй рекламы на радио, билбордах и в газетах. Здесь тоже есть открывающиеся окна.
Обязательно много денег будет в госсекторе (машина пропаганды набирает обороты уже сейчас).
Вообщем, можно провести ретроспективный анализ и понять, на сколько десятилетий назад будет откинута страна, сделать поправки на современный мир, развитость технологий и привыкшего к хорошему потребителя, и подумать о приложении ко всему этому ваших бизнес-компетенций.
Вторая стадия – ударная волна, может длиться от нескольких недель до нескольких месяцев, мощная турбулентность, сотрясающая и сносящая на своём пути даже очень тяжёлые компании, не оставляет шансов на выживание тем, кто не готовился к ней, и не прощает ошибок в антикризисном управлении.
В это время гибнет огромное количество компаний, рушатся бизнесы. Вот в это время, если ты чувствуешь, что жив и есть силы, пора начинать действовать: поднять свои записи, мысли, изменять или строить новую экосистему доступных соцсетей, править сайт, внедряться в российский рунет, рутьюб, додумывать, докручивать и практически на ходу начинать внедрять бизнес-модель…
Подхватывать освободившиеся ниши, они будут образовываться буквально на ваших глазах.
Коллаборировать и создавать сильные взаимовыгодные альянсы, занимать «места в зале». Это очень активная фаза, но не со стороны клиентов, а со стороны претерпевающего изменения бизнеса.
Третья волна – радиационное поле – может длится очень долго, годы или десятилетия, это начало новой, измененной, жизни, выход на свет сильно других, ещё слабых, искаженных, непривычных, с новыми бизнес-моделями компаний.
В это время новые бизнесы заново «учатся жить»: активно контактируют с потребителем, продвигают новые продукты, совершают и исправляют ошибки, тестируют и развивают новые направления, благо, опыт в этом у них уже есть.
Постепенное развитие отраслей и рынков в любом случае выведет экономику из точки Depressoin в точку Improvement, так как кризисные синусоиды всегда одинаковы как и циклы жизни (кому интересно, можно изучить тему Экономических циклов Кондратьева, Жюгляра, почитать «Жизненные цикл компании» Ицхака Адизеса, «Чёрный лебедь» Нассима Талеба).
Возможно, эти стадии будут нахлестываться друг на друга, сливаться, но каждую из них придется пройти.
Теперь давайте поговорим о том, какие конкретные шаги мы можем предпринять прямо сейчас с точки зрения антикризисного менеджмента:
1. Включаем ежедневный ручной режим контроля основных финансовых показателей.
2. Считаем все деньги и диверсифицируем запасы в разные валюты – на момент выхода материала, надеюсь, это у вас сделано.
3. Определяем свой запас финансовой устойчивости (финансовая подушка), понимая, насколько его хватит, отвечаем себе на вопрос: какое время мы готовы тянуть офис и штат, и оставить на это деньги в рублях (например, мы для себя определили срок в 6 месяцев).
4. Поручаем бухгалтеру или изучаем сами меры, принимаемые Правительством, отслеживаем акты о кредитных и налоговых каникулах, помощи малому бизнесу и тд.
5. Проводим стратегическое планирование по сценарному анализу и разрабатываем несколько вариантов развития событий, включая самые невероятные варианты (оптимистичные, пессимистичные, катастрофичные, не говорю реалистичные, потому что никто не знает, что это такое). Вот как раз много думать – это здесь.
6. Определяем «триггеры» — признаки перехода из одного сценария в другой (а так же - из одной стадии в другую). Например, вы видите, что ситуация выравнивается, начинайте думать, какие специалисты в команду вам снова понадобятся, или наоборот, если ситуация усугубляется, не дожидайтесь, пока все запасы растают, сворачивайте все полностью и уходите «в ядро». Можно продумать действия при падении дохода на 30, 50% и более, вплоть до полной остановки бизнеса. Но собственники большинства компаний «на кончиках пальцев» чувствуют, понимают ситуацию и принимают решения.
7. Диверсифицируемся. Не меняться не получится. Это и в благополучное время актуально в связи со скоростью изменений мира, а сейчас в разы важнее. Как, например, в пандемию рестораны ввели доставку, косметические фабрики перешли на антисептики, а швейные — на производство масок.
Возможно, придется переизобрести свой бизнес.
8. Снова думаем. «Слеш-карьера» или «полигамная карьера» – новое понятие, но это реальный способ:
- выжить;
- развить новые компетенции;
- заниматься любимым делом;
- зарабатывать (финансист фотографирует, руководитель проектов разводит собак, оператор делает переводы на другой язык и тд).
Этот тренд, зародившийся в пандемийные времена, набирает обороты. На крайний случай - обдумываем все свои компетенции от умения выступать на публике и выращивать помидоры до укладывать кирпичи и красить стены.
9. Время снова думать. О людях.
Это самое ценное, что есть у таких бизнесов, как наш. Это мозги и скилы, которые ты выращивал годами. Подумаем и оставим: самых ценных и приверженных, самых профессиональных и развивающихся, активных, готовых совмещать функционал и переучиваться. Цель – боевая команда.
Уводим на удаленку, сокращая постоянные доходы (при этом можно поднять переменные - %, бонусы…): ленивых, вечно недовольных и критикующих (не за то, что критикуют, а за то, что сейчас никому не нужно тратить на это свою энергию, и в ближайшем будущем точно не пригодится). Внимательно проверяем людей на дублирование функций.
В крайнем случае готовимся остаться с ядром (2-3 человека) или в полном одиночестве.
10. Больше времени уделяем обдумыванию ситуации – попеременно - наедине с собой и с коллективом. Мы регулярно проводим стратегические и короткие Stand up сессии.
И не забываем, что сокращение расходов должно происходить быстрее, чем падение доходов, иначе – прямой путь к банкротству.
Когда экстренные управленческие меры приняты, в параллель к рутинным начинаем заниматься маркетингом.
1. Постоянно думаем о том, что сейчас нужно нашим клиентам, как меняются их ценности и запросы. Слушаем их боли, их изменяющиеся потребности, подстраиваемся под ежедневно-новую реальность. Остаемся на связи со своими клиентами любыми средствами.
Для этого не бросаем ведение соцсетей, не уходим в себя.
2. Но при этом будем последовательны, не меняем ценности и вектор философии компании резко. Время и катаклизмы проходят, а потребители остаются и также дезориентированы как и компании. Потребители придут к тем же, с кем у них был контакт до кризиса. Это их успокаивает и помогает чувствовать стабильность. Поэтому не разрушайте отношения, поддерживайте комьюнити.
3. Показываем, что нам не все равно. Мощный тренд на открытость и прозрачность уже никуда не уйдёт. Будем искренними и честными.
4. Создаём как можно больше каналов для прямого общения с клиентом. Даже очень крупные компании стремятся к модели D2C (модель коммуникации, когда взаимодействие между компанией и потребителем идёт без посредников - Direct to Customer): от сайта до мессенджеров, чат-ботов, приложений и голосовых помощников.
То же самое касается оплат: создаём любые удобные формы платежей по всем каналам, рассрочки постоянным и добропорядочным заказчикам и жесткие рамки оплат для должников и незнакомцев.
5. Продумываем наш бизнес в телефоне. 81% рекламы просматривают с телефонов и бюджеты на рекламу распределяются соответственно.
Там все должно быть удобным, рабочим, нативным и быстрым.
6. В условиях снижения потребительских возможностей ищем идеи для расширения предложения, приемлемого для сегмента масс-маркет, но при этом оставляем неизменно высокое качество (насколько возможно).
7. Стараемся давать клиенту гибридный опыт - компании нужно общаться с аудиторией в тех каналах, которыми она пользуется - с любого устройства в любой момент (так называемая бесшовность). Откуда бы не зашел клиент, он хочет быстро найти то, что ему нужно. «Старые клиенты напишут мне в мессенджер и закажут» - скажете вы. Но помните, что мир и рынок меняется каждый час, старых клиентов может уже не быть, а новые о вас никак не узнают.
Да, дешевле удерживать постоянных клиентов, чем привлекать новых. Но это в моменты устойчивой экономической ситуации, нам же нужно готовиться к тому, что сейчас все будет новым.
8. В связи с этим, мы возвращаемся к необходимости думать о своем потребителе, где он находится и в каких каналах он сидит и черпает информацию. А значит, в режиме нон-стоп тщательно сегментируем и изучаем ЦА.
9. Не забываем про консолидацию и альянсы с партнерами, кросс-промоушн и соцсети.
Каждый из этих инструментов кому-то поможет выжить.
Спасибо и мир всем!
АК
P.S.
Если интересна эта тема, можно ознакомиться с материалом всероссийской Монографии, в которой я поучаствовала как автор, потому что, как бы это странно ни звучало, там я писала о том, как малому бизнесу выжить в кризис.
(Стр. 64-100)